C’è una domanda che continua a riaffiorare in ogni conversazione con studi legali e direzioni affari legali: che tipo di avvocato dovrò diventare?
La risposta, sempre più spesso, è: un professionista piuttosto diverso da quello uscito dalla facoltà di giurisprudenza dieci o vent’anni fa. Non perché il diritto in sé sia cambiato da un giorno all’altro, anche se il volume della regolamentazione, soprattutto in Europa, è cresciuto in modo vertiginoso, ma perché il modo in cui si svolge il lavoro legale viene riscritto da sistemi intelligenti che imparano più in fretta di qualsiasi giovane collaboratore.
Dalla sperimentazione all’aspettativa
La velocità del cambiamento non è più graduale. Secondo l’8am 2026 Legal Industry Report, che ha coinvolto oltre 1.300 professionisti del settore legale, il 69% utilizza oggi al lavoro strumenti di AI generalisti. Un numero più che raddoppiato in un solo anno. L’uso di soluzioni AI specifiche per il settore legale ha seguito la stessa traiettoria, passando dal 21% al 42% nello stesso periodo. Il 61% degli intervistati afferma che l’AI fa loro già risparmiare tempo ogni settimana.
L’indagine 2025 di Thomson Reuters sull’AI nei servizi professionali racconta una storia parallela a livello organizzativo. Il 26% delle organizzazioni legali utilizza oggi attivamente l’AI generativa, quasi il doppio del 14% registrato l’anno precedente. Ancora più sorprendente: il 95% dei professionisti legali intervistati si aspetta che l’AI generativa diventi centrale nei propri flussi di lavoro entro cinque anni. Anche il sentiment è cambiato: per la prima volta entusiasmo e fiducia superano l’esitazione.
Eppure il divario tra adozione individuale e preparazione delle organizzazioni resta ampio. Secondo lo stesso report di 8am, meno della metà degli studi legali offre una qualche forma di formazione sull’uso responsabile dell’AI. Gli avvocati stanno andando avanti. Le loro organizzazioni, in molti casi, non hanno ancora recuperato.
La professione si sta dividendo, e la linea di demarcazione separa chi considera il reskilling un investimento strategico da chi lo tratta come una distrazione.
Che cosa significa davvero reskilling per gli avvocati
Chiariamo subito che cosa il reskilling non significa. Non significa imparare a programmare. Non significa diventare tecnologi. Significa sviluppare un nuovo livello di competenza professionale che affianca una profonda expertise giuridica.
Tre aree di competenza stanno emergendo come essenziali.
Alfabetizzazione AI e interazione critica. Gli avvocati devono capire che cosa i large language model possono e non possono fare. Devono formulare prompt efficaci, valutare gli output generati dall’AI con scetticismo professionale e riconoscere quando la macchina sbaglia con grande sicurezza.
Pensiero per processi. Il lavoro legale è stato storicamente trattato come un lavoro artigianale, con ogni pratica vista come una creazione unica. L’AI impone una lente diversa. Quando uno strumento può redigere la prima versione di un contratto in pochi secondi, il valore dell’avvocato si sposta sulla progettazione del flusso di lavoro, sulla definizione degli standard di qualità e sull’individuazione dei punti di intervento umano non negoziabili. Serve una mentalità più comune nelle operations che nella pratica legale tradizionale.
Giudizio informato dai dati. I team più lungimiranti stanno già usando il tempo recuperato da attività come la ricerca giuridica, il drafting di base e l’automazione documentale per concentrarsi sul riconoscimento dei pattern, sull’analisi strategica e su quel tipo di giudizio che i clienti apprezzano davvero. Voi come state usando il tempo che si presume abbiate risparmiato grazie agli strumenti di AI?
La direzione affari legali: una nuova identità
Se gli studi legali stanno evolvendo, le direzioni affari legali stanno vivendo qualcosa di più simile a una metamorfosi. Per anni ai team in-house è stato chiesto di fare di più con meno. L’AI lo sta finalmente rendendo possibile, ma sta anche imponendo un ripensamento radicale della ragion d’essere della funzione legale.
Le direzioni più avanzate stanno implementando portali self-service basati sull’AI che consentono ai team di business di ottenere risposte preliminari alle domande di routine senza aprire una richiesta al legale. In alcuni casi stanno anche automatizzando attività come la revisione delle fatture, il matter management e il triage dei contratti.
Ma questa trasformazione funziona solo se le persone all’interno di quelle direzioni sono disposte a cambiare il proprio modo di lavorare. Un general counsel che misura ancora il successo in base al volume di contratti revisionati, anziché alla qualità della consulenza strategica fornita, sta ottimizzando per un mondo che non esiste più.
L’indagine di Thomson Reuters sul futuro dei professionisti offre un benchmark utile: le organizzazioni con una strategia AI visibile hanno il doppio delle probabilità di registrare una crescita dei ricavi come effetto diretto o indiretto dell’adozione dell’AI, e 3,5 volte più probabilità di riportare benefici significativi rispetto a quelle prive di piani formali sull’AI. È la strategia, più che la sperimentazione, a separare i leader da tutti gli altri.
Un punto di partenza concreto
Agli studi legali e alle direzioni affari legali che si chiedono da dove cominciare, suggeriamo di concentrarsi su quattro azioni immediate.
Primo, fate un audit onesto dell’alfabetizzazione AI del vostro team. Non con un questionario che chiede se le persone hanno sentito parlare di ChatGPT, ma con una valutazione autentica di chi sa usare gli strumenti di AI in modo efficace, chi ne comprende i limiti e chi ha bisogno di un supporto strutturato.
Secondo, riprogettate almeno un flusso di lavoro end-to-end. Scegliete un processo ripetitivo e ad alto volume (contract review, triage degli NDA, ricerca giuridica per una tipologia di pratica ricorrente) e ricostruitelo con l’AI al centro. Usate l’esperienza per capire che cosa funziona, che cosa si inceppa e di che cosa ha bisogno il vostro team per lavorare in modo diverso.
Terzo, rendete il reskilling visibile e valorizzato. Se le ore di formazione vengono trattate come costi non fatturabili, perderanno sempre il confronto con il lavoro per i clienti. Gli studi e le direzioni che avranno successo saranno quelli che tratteranno la competenza sull’AI come un criterio di valutazione delle performance, non come un’attività extracurricolare.
Quarto, proteggete la pipeline dei giovani. Se il vostro studio o la vostra direzione sta adottando strumenti di AI, chiedetevi che cosa significhi per i professionisti entrati negli ultimi due anni. Hanno ancora un’esposizione significativa al lavoro legale sostanziale? Hanno opportunità strutturate per sviluppare il giudizio, e non solo la padronanza tecnica? Gli studi che investono oggi sui propri giovani avranno avvocati senior più solidi tra cinque anni. Quelli che non lo fanno sentiranno il vuoto.
Conclusione
La professione legale si è sempre evoluta in modo lento e ponderato. Quel ritmo, però, non è più sostenibile. Gli studi e le direzioni che investiranno nel reskilling adesso, in modo ragionato, strategico e con le persone al centro, definiranno che aspetto avrà l’eccellenza legale dall’altra parte del guado.
Ed è un futuro per cui vale la pena prepararsi.
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